创新医院研究型人才管理机制的思考

在当前建设双一流研究型大学的时代背景下，大学附属医院作为临床学科的承载者，面临着从临床教学型向研究型医院转型的挑战，医院需要大量创新意识和创新能力的人才，特别是既有高水平的临床诊治能力，又有杰出的科研能力的研究型人才。医院如何管理研究型人才，形成有效的机制，最大程度地发挥研究型人才的积极主动性，提高医院的核心竞争力，是医院人力资源管理者面临的重要问题。

1 研究型人才和S-O-4P管理模式

研究型人才是以医学知识和新的医疗技术的产生和传播为使命，坚持临床与科研并举，在自主创新中不断催生高水平成果，推动临床诊疗水平持续提高，为医疗事业和人类健康做出重要贡献的一流人才[1]。

S-O-4 P管理模式是一种新兴的以人才管理为核心的，将人才管理与战略管理整合的管理思想和方法[2]。具体落实到医院，就是要根据医院的战略（Strategy），进行组织结构(Organization)的梳理和调整，结合机构职能设计岗位(Post)，根据医院战略和岗位职责设计绩效考核方案(Performance)和分配方案(Payment)，不断提升人才素质(Personality)。本文以S-O-4P理论为视角，剖析研究型人才管理面临的问题，探索适合研究型人才成长的机制建设。

2 培育研究型人才面临的问题

2.1 管理者对医院发展趋势认识不深刻，观念需要更新

2017年，北京市开始实施医药分开改革，大型医院的门诊量逐渐下降，等候住院的患者显著减少[3]。另外，随着分级诊疗、多点执业、按病种付费、多元化办医等医改举措逐步落实到位，大量的、一般性疾病的患者及临床型人才将开始下沉到基层医疗机构，大型医院面临一定的挑战。因此，大医院必须走内涵发展道路。只有发挥人才优势，临床与研究并举，尽快实现“产业升级”，成为“病人不来不死心，同行不问不放心”的研究型医院，才能在竞争中处于绝对优势地位。

研究型人才培养是一项长期工作，投入巨大而短期难以见效。管理者容易受现实利益的蒙蔽，更喜欢短平快的项目，追求任期内的绩效，对事业的发展认识不深刻，不能做到未雨绸缪，培养和储备研究型医院所需要的人才。

2.2 组织机构设置僵化

研究型人才具有创新特性，其成长需要一个扁平化的组织，自由宽松的学术氛围，灵活多样的组织设置，充分授权的工作环境，有利于信息沟通，团队建设、工作创新。

现行公立医院的组织机构是一种直线职能型的组织结构，是金字塔形的等级体制[4]。这种组织形式等级森严，层次分明，纪律严明，有利于决策的贯彻措施。直线职能型组织结构适合任务种类较少，工作环境相对单纯的单位。而医疗研究任务复杂多样，对专业知识要求高，而且经常存在学科交叉。科研工作者常需要按照科学研究的规律开展工作，需要跨部门交流、团队合作、共享平台，然而直线职能型组织结构决定了决策必须由直线管理者做出，行政指挥削弱甚至禁锢了研究自主权，造成科研决策效率低下，反应迟缓，贻误创新发展时机[5]。

2.3 研究岗位设置不健全

2.3.1 人员编制不足。三甲医院的科研大多是由医务人员承担，其人员编制按照40年前制定的公立医院编制文件执行，主要以床位数和门诊服务量为依据，早已不能满足临床工作对人员的需求，更无法支撑科研工作。医务人员处于超负荷状态，临床和科研很难兼顾，既容易造成医疗隐患，又使得研究难以持续和深入开展。

2.3.2 没有按需设研究岗位。科室是研究型医院的基础，也是研究型人才成长的地方。然而科室的研究任务并没有科研岗位承接，仍是由医疗、护理等临床工作岗位兼任，造成工作任务、职责不明确。

研究型人才成长分为3个阶段。第1阶段是临床型人才，临床能力经过长时间的临床实践得到提升；第2阶段是临床研究型人才，总结临床经验提炼为理论，著书立说，指导临床工作；第3阶段是创新型医学科学家，具有良好的临床和科研训练，能够不断创新，开创未知新领域[6]，每个阶段都需要在岗位上磨练。然而由于没有设置临床科研岗位或研究岗位，就不能科学评价人才，人才也不能专心工作，按照规律成长为研究型人才。

2.4 绩效考核不完善

2.4.1 考核客体虚化。绩效考核是战略传导工具，从医院到科室再到个人，层层落实。但是在科研管理工作中，科室作为医院考核的客体却虚化了，形成了“重个体，轻集体”的局面。由于医院没有考核科室负责人，科室弱化了理应承担的管理任务，如科室内部的研究工作与科室发展的吻合度、稳定性和前沿性，人才梯队搭建是否合理，科研成果能否推广转化，团队内部的团结协作等。不考核科室，只考核个人，容易造成科研活动一盘散沙。

文章来源：《人才资源开发》 网址: http://www.rczykfzzs.cn/qikandaodu/2021/0416/952.html