创新医院研究型人才管理机制的思考(2)

2.4.2 考核指标单一，重结果，轻过程。考核内容大多是以结果作为指标，如文章、课题、成果、专利。考核以结果论英雄，文章越多，影响因子越大，绩效成绩越好，导致有人为了文章而研究，严重偏离了解决临床问题的本真。这种急功近利的思想，让很多研究人员难以沉淀下来，探究细节，深入思考，产出重大意义的科学发现和原始创新。

2.5 薪酬激励不精准

研究人员多为临床医生兼职，由于没有建立以临床服务质量、数量、科研水平为主要内容的综合目标绩效考核体系，薪酬收入仍然与科室内部经济收益挂钩[7]，而且科研经费不能做激励性分配，因此医生科研时必然收入下降，不能够专心科研。在临床科室内部没有研究岗位设定，专职研究人员晋升职称受到限制，缺乏职业发展空间、职业认同感和社会归属感，福利薪酬待遇偏低[8]。

2.6 研究型人才标准不清晰

人才评价标准的具体化是医院管理人才的基础，只有明确了人才标准，才能够指明人才发展方向，各项人才管理工作才有“指针”。然而，目前研究型人才的具体标准仍然模糊，不利于人才引进、选拔培养。

3 完善研究型人才管理机制建设的几点思考

3.1 创新发展，理念先行

纵观医学发展，从经验医学、循证医学到精准医学，每次进步都离不开科技创新。国内很多医院已经形成了研究型医院战略的理念，复旦大学医院排行榜靠前的医院无一不是临床科研紧密的典范。创建研究型医院是落实创新型国家战略的实际行动，是抢占世界医学前沿的必然选择，是转变医院发展方式的主要途径。通过临床与科研的有机融合，临床医学科技不断创新，医院将成为疑难疾病的救治基地，转化医学的核心枢纽，更将成为医科大学的一流学科[9]。

3.2 完善和拓展医院组织结构模式

直线职能性组织体系是公立医院的典型模式，在信息化时代和知识经济中，已经难以适应现代管理的要求。矩阵式组织有利于形成知识创新的组织单元，提供自由和宽松的研究环境和条件，提供有利于消除行政壁垒的跨科室跨学科的学术研究。研究型医院的矩阵式模式，就是根据培养人才的需要，以人力资源管理部门为协调枢纽，提供支持人才的财力、平台等支持，满足人才成长需要，纵向以直线职能型结构依托，横向以项目负责人为中心。

3.2.1 纵向上完善。科室是完成医院战略的重要支撑，研究型医院要以一批研究型科室作为依托。纵向上完善的方式是在科室下面设置研究室，以强化科室在研究工作中的组织协调作用。研究室是科室开展临床研究、发展核心技术的组织形式。临床研究室全面统筹科室内的科研工作，围绕学科特色开展科学研究，将临床工作与科学研究紧密结合、相互促进。研究室要做好定方向、定任务、定人员、定制度等工作。研究室下设课题组、配置专职或兼职科研岗位，根据科研任务需求配置人员，弥补编制不足对科研工作的限制。

3.2.2 横向上拓展。纵向的直线组织机构中增加横向的人才、学术维度，形成矩阵式组织模式。研究室层面的项目、人才，经过遴选程序提升到院级管理层次上，由人力资源管理部门监管。每个项目组的负责人都是不同层次的人才，也是独立的项目负责人(principle investigator，PI)[10]。行政维度体现了行政权力的导向和影响，发挥为人才创造良好的研究平台的作用。PI人才维度体现的是学术权力的影响和导向，发挥以问题为导向开展跨科室和学科研究的作用。

3.3 合理设计岗位

岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体的权利的总和。岗位设置必须以医院的战略目标和任务为主要依据。研究型岗位设置是为医院实现研究目标服务的，它是完成研究任务的基础，也是研究人员职责和权益的保障。

研究型岗位分为临床科研岗位和专职研究岗位。临床研究岗位主要是由临床医生承担，根据个人职业发展的意愿，由科室工作安排到临床研究室，在一定时间内开展研究工作。

专职科研岗位由专业研究人员承担，结合临床研究室任务的多少，设置的研究岗位数量可达医院工作人员的5%左右[8]。专职科研人员能够大大提高临床科室的研究能力和水平。

优秀的研究人员可以竞聘PI岗位。PI岗位称为项目组长岗位，承担领导课题组的职责。这是一种新型的人才管理模式，可以减少行政对人才的干预，给予项目负责人充分的研究空间和权限，极大激发研究人员的创新活力。PI团队成员是来自不同科室的研究人员，受到双重领导。

文章来源：《人才资源开发》 网址: http://www.rczykfzzs.cn/qikandaodu/2021/0416/952.html